Nota por AGORA

Singapur firmó un acuerdo de tres años entre su Consejo Nacional de las Artes y UOL, uno de sus mayores grupos inmobiliarios y hoteleros: performances en los lobbies, artistas con discapacidad vendiendo obra en los hoteles, salas públicas pensadas para el arte desde el diseño. El Estado no pidió dinero. Pidió espacio, público y operación. Detrás de un caso que parece sobre arte hay un cambio de categoría más amplio: el desarrollador inmobiliario dejando de ser solo dueño de metros cuadrados para convertirse en una plataforma que presta audiencia y circulación — un activo que, mañana, puede servir a la cultura, pero también a la salud, la educación o el emprendimiento.

Un hotel que todavía no abrió ya tiene, en sus planos, una sala pública para performances.

Se llama Faber Hall, va a estar en el nuevo NoMad Singapore, sobre Orchard Road, y abre a fin de año. No es un salón de eventos que un chef ejecutivo va a pedir prestado alguna vez para un lanzamiento. Está ahí desde el diseño, conectado por una galería al campus histórico de una antigua escuela, pensado para programación artística permanente.

Ese detalle es la punta de un acuerdo mucho más grande. En mayo, el Consejo Nacional de las Artes de Singapur (NAC, el organismo estatal que fondea y coordina la política cultural del país) firmó un memorando de tres años con UOL Group, uno de los mayores grupos inmobiliarios y hoteleros de la isla, y su marca hotelera Pan Pacific. El acuerdo mete el arte adentro del negocio inmobiliario de un modo muy concreto: en el PARKROYAL on Beach Road, artistas con discapacidad exhiben y venden su obra directo a huéspedes y visitantes, a través de un premio y una muestra creados para eso. En el United Square, hay talleres abiertos de arte. Y en cada propiedad nueva del grupo, como el propio NoMad, el espacio para la cultura ya no se negocia después de construido: se proyecta antes.

Lo que UOL le dio al NAC no fue plata ni siquiera fue "espacio" en el sentido tradicional del real estate. Le dio audiencia: la gente que ya pasa todos los días por sus lobbies, sus pasillos, sus plantas bajas. Le dio circulación: el recorrido que un huésped o un vecino hace dentro del edificio. Y le dio operación: management, mantenimiento, personal entrenado, un sistema que ya funciona y que puede absorber una actividad más sin inventar nada de cero.

Lo interesante no es que un hotel tenga arte. Eso ya existe hace décadas, casi siempre como decoración: cuadros en el lobby, una escultura en la entrada. Lo interesante es cómo se armó el trato.

El Estado no le pidió plata al privado. Podría haberlo hecho —es lo que suele pasar cuando se busca financiar cultura: se le pide a una empresa que done, que auspicie, que ponga un logo en un cartel—. En cambio, le pidió eso que ya circula por sus edificios todos los días: metros cuadrados donde montar la programación, acceso a los huéspedes y visitantes, y canales de venta —el propio hotel como vidriera— para que un artista pueda vender su obra sin depender de una galería. La CEO del NAC, Elaine Ng, lo resumió así: el sector privado tiene un rol importante que jugar, distinto al de ser solo una fuente de fondos.

Ahí está el cambio de categoría. Cuando la cultura depende de que una empresa done dinero, depende de la buena voluntad de esa empresa y del presupuesto que le sobre ese año. Cuando la cultura entra al modelo de negocio del otro —ocupa un lugar, atrae visitantes, genera contenido para mostrar, diferencia al hotel de sus competidores—, deja de necesitar esa buena voluntad. Se sostiene sola, porque le sirve a las dos partes.

Pero conviene no quedarse en el arte, porque ahí es donde este caso se vuelve chico si se lo mira solo como una nota de cultura. Ese mismo paquete —espacio con tránsito de gente, un sistema que ya opera, un canal para mostrar y vender— es lo que necesitaría un centro de salud comunitario, un aula de formación laboral, una incubadora de emprendedores de barrio o un punto de atención estatal. El desarrollador no tiene que inventar el vínculo con el público: ya lo tiene, todos los días, en cada persona que camina por sus edificios. Lo que hasta ahora vendía como metro cuadrado, empieza a poder alquilarlo, cederlo o asociarlo como plataforma.

Esa es la reclasificación real. El activo más escaso de una ciudad no es siempre el suelo. Cada vez más, es la atención y el tránsito de la gente —y eso, hoy, lo tiene el desarrollador antes que el Estado o que cualquier institución pública, simplemente porque construyó los edificios por donde esa gente pasa.

América Latina tiene, en teoría, todos los ingredientes para un mecanismo parecido: ciudades con enorme stock hotelero y de oficinas subutilizado fuera de hora pico, un sector cultural crónicamente corto de espacio y de canales de venta, y desarrolladores que buscan diferenciarse en mercados donde todos los edificios nuevos se parecen entre sí. Lo que falta no es el activo. Es el diseño del trato: encontrar qué le pide el Estado al privado que no sea plata, y qué recibe el privado a cambio que no sea sólo prestigio.

La pregunta ya no es si un desarrollador puede construir ciudad. La pregunta es cuántas funciones urbanas puede empezar a operar, además de construir edificios.

HELIX

Si un desarrollador puede prestarle audiencia a la cultura sin dejar de ser un negocio, no hay ninguna razón estructural por la que ese mismo mecanismo no sirva para salud, educación o formación laboral. La pieza que cambia es solo el "para qué" del espacio; el activo —tránsito de gente, sistema que ya opera— es el mismo en todos los casos.

Eso abre una tensión que todavía nadie está discutiendo del todo: si el desarrollador empieza a operar funciones que hoy dependen del Estado, ¿quién decide qué versión de salud, de educación o de cultura circula por ese edificio — el criterio público, o el criterio de marca del privado que lo aloja?

¿Qué otras funciones urbanas podrían dejar de depender del Estado y empezar a integrarse como parte del modelo de negocio inmobiliario?

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